تحول کسب و کار (Business Transformation) چیست؟

واژه تحول کسب و کار ممکن است در ذهن هر کس، معنی خاصی را تداعی کند، لذا لازم است تعریفی جامع از این مفهوم ارائه شود. مک کینزی در سال 2023 در یک مقاله کوتاه به تعریف مفهوم تحول کسب و کار پرداخته که در ادامه ترجمه این مقاله را می‏توان مطالعه نمود.

تحولات کسب‌وکار با هدف افزایش عملکرد کلی از طریق افزایش درآمد، کاهش هزینه‌های عملیاتی، بهبود رضایت مشتری و افزایش بهره‌وری نیروی کار طراحی می‌شوند.

برای سال‌ها، تحول به‌عنوان یک اصطلاح جامع برای توصیف اقداماتی که سازمان‌ها برای دستیابی به حداکثر پتانسیل خود انجام می‌دهند، به کار رفته است. شرکت‌ها معمولاً پیش از تمرکز بر رشد بیشتر، استراتژی‌های جدید و راه‌حل‌های مبتنی بر فناوری، به دنبال دستیابی به عملکرد مالی مطلوب و اثربخشی سازمانی هستند.

اما سرعت تغییرات به این معناست که منتظر ماندن برای «کسب حق رشد» دیگر بهترین گزینه استراتژیک یا مالی نیست. تنها چند روند این واقعیت را نشان می‌دهند: ورود بازیگران دیجیتال جدید باعث ایجاد اختلال در صنایع شده است، به طوری که بسیاری از آنها ارزش بیشتری ایجاد کرده و ارزیابی‌های سهامی به‌مراتب بالاتری نسبت به شرکت‌های قدیمی‌تر دارند؛ استراتژی‌های مبتنی بر اکوسیستم در حال گسترش هستند؛ شرکت‌هایی که به معیارهای زیست‌محیطی، اجتماعی و حاکمیتی (ESG) پایبندند، به طور فزاینده‌ای متمایز می‌شوند؛ و استعدادها بیش از هر زمان دیگری در اولویت مدیران ارشد قرار گرفته‌اند، چرا که رهبران تلاش می‌کنند قابلیت‌های مناسبی را برای خلق ارزش توسعه دهند.

در چنین محیط تجاری پویایی، تمرکز بر روش‌های جدید کار، قابلیت‌های نوین و فناوری‌های پیشرفته، مسیر پیشرفت را تعیین می‌کند. با این حال، اجرای صحیح تحولات کسب‌وکار کار ساده‌ای نیست. تحقیقات شرکت مک‌کینزی مدت‌هاست که نشان داده است تحول در سطح کل سازمان چالش‌برانگیز است، به‌طوری‌که کمتر از یک‌سوم این تحولات به اهداف خود در بهبود عملکرد سازمانی دست یافته و توانسته‌اند این پیشرفت‌ها را در طول زمان حفظ کنند.

چرا باید یک برنامه تحول را آغاز کرد؟

بسیاری از شرکت‌ها به سراغ تحول می‌روند زیرا رهبران آنها به دنبال بهره‌برداری از ظرفیت‌های استفاده‌نشده یا دستیابی به رشد و بهره‌وری بیشتر هستند.

در حالی که موفق‌ترین تحولات، بیشتر فرصت‌های ایجاد ارزش در یک سازمان را پوشش می‌دهند، برخی تحولات بر یک موضوع خاص متمرکز می‌شوند (برای مثال، تحول نیروی کار برای پذیرش روش‌های کار چابک).

تقریباً همه تحولات، «تحولات دیجیتال» محسوب می‌شوند، زیرا نیاز به سرمایه‌گذاری‌های جدید در فناوری و فرآیندهای مبتنی بر تکنولوژی دارند. با این حال، برخی از ابتکارات تحول دیجیتال آن‌قدر گسترده و مهم هستند که به‌عنوان پروژه‌هایی مستقل و بزرگ اجرا می‌شوند.

شرکت‌ها برای دستیابی به اهداف متعددی اقدام به تحول می‌کنند، از جمله مقابله با چالش‌های فوری خارجی (مانند ورود رقبا و بازیگران جدید به بازار)، تغییرات اساسی در صنعت (مانند تأثیر فناوری بر رفتار مصرف‌کنندگان)، یا فشارهای اقتصاد کلان، مانند مشکلات زنجیره تأمین.

بسیاری از سازمان‌ها از روش‌های تحول‌محور برای دستیابی به اهداف استراتژیک گسترده‌تر استفاده می‌کنند، از جمله ایجاد ارزش از طریق معیارهای زیست‌محیطی، اجتماعی و حاکمیتی (ESG)، انجام معاملات بزرگ ادغام و تملک (M&A) و اصلاح سبد سرمایه‌گذاری، و اولویت‌بندی اصول تنوع، برابری و شمول (DEI) برای دستیابی به تأثیرات گسترده‌تر.

 

چه افرادی در یک تحول سازمانی نقش دارند؟

مدیرعامل (CEO) نقش کلیدی در موفقیت یک تحول ایفا می‌کند. او با بیان اهمیت تحول، الگوسازی برای تغییرات موردنظر، تشکیل یک تیم اجرایی قوی و مشارکت فعال، به پیشبرد فرآیند کمک می‌کند.

مدیر ارشد تحول (CTO) که به‌عنوان یک نقش کلیدی در سطح مدیران ارشد (C-suite) در بسیاری از صنایع اهمیت بیشتری پیدا کرده است، هماهنگ‌کننده اصلی فرآیند تحول محسوب می‌شود. CTO باید به‌عنوان بازوی اجرایی مدیرعامل عمل کند و اختیار تصمیم‌گیری در زمینه نیروی انسانی، سرمایه‌گذاری‌ها و عملیات را داشته باشد.

در حالی که CTO ممکن است مسئولیت نظارت بر صدها ابتکار تحول را بر عهده داشته باشد، اجرای روزمره این ابتکارات و تصمیم‌گیری‌های عملیاتی بر عهده رهبران خطوط کسب‌وکار، مدیران تحول و سایر اعضای سازمان است.

 

در حالی که توجه مدیران ارشد (C-suite) برای موفقیت یک تحول سازمانی حیاتی است، افراد بیشتری در اجرای آن نقش دارند—اغلب بیش از ۲۵ درصد از نیروی کار. این کارکنان نقش‌های مشخصی در تحول ایفا می‌کنند، مانند رهبر یک جریان کاری یا مالک یک ابتکار تحول.

اما حداقل میزان مشارکت کارکنان برای تضمین موفقیت تحول چقدر است؟
تحقیقات اخیر مک‌کینزی بر روی داده‌های ۶۰ سازمان که حداقل دو سال از آغاز تحول آن‌ها گذشته است، نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که حداقل ۷ درصد از کارکنانشان مالک بخشی از فرآیند تحول هستند، دو برابر بیشتر از سایرین احتمال دارد که بازدهی کل سهامداران (TSR) بهتری داشته باشند.

در حالی که ۷ درصد ممکن است رقم کوچکی به نظر برسد، اما حتی در یک سازمان با اندازه متوسط، این میزان می‌تواند به صدها کارمند برسد که هر یک در موفقیت تحول نقشی کلیدی ایفا می‌کنند.

رهبران تحول چگونه به اهداف خود دست می‌یابند؟

موفق‌ترین تحولات، ایده‌ها را به برنامه‌های تجاری دقیق تبدیل می‌کنند که دارای معیارهای قابل اندازه‌گیری و زمان‌بندی‌شده برای ارزیابی نتایج هستند. در نهایت، این برنامه‌های تجاری باید منجر به خلق ارزش، کاهش هزینه‌ها، ایجاد فرصت‌های رشد و سایر بهبودها شوند.

دفتر مرکزی تحول (TO) نقش مهمی در موفقیت بسیاری از تحولات دارد و تحت هدایت مدیر ارشد تحول (CTO) فعالیت می‌کند. این دفتر:

• اهداف تحول را تعریف می‌کند،
• مدل‌های جدیدی از روش‌های کاری را طراحی می‌کند،
• و اطمینان حاصل می‌کند که کل برنامه و جریان‌های کاری خاص در مسیر درستی حرکت می‌کنند.

همچنین، TO به‌عنوان یک منبع پشتیبان برای رهبران عمل می‌کند، تا در صورت مواجهه با چالش‌ها، راهکارهای مناسب را دریافت کرده و مهارت‌های جدیدی را توسعه دهند.

معمولاً، دفتر تحول (TO) از طریق جلسات هفتگی و مبتنی بر اقدامات عملی نتایج را پیش می‌برد. شرکت‌کنندگان این جلسات شامل:

• حامیان هر جریان کاری،
• مالکان کلیدی ابتکارات،
• نمایندگانی از بخش مالی،
• و مدیر ارشد تحول (CTO) هستند.

این ساختار به اطمینان از پیشرفت مداوم تحول و تحقق اهداف استراتژیک کمک می‌کند.

فراتر از برنامه تحول، دفتر تحول (TO) نقش کلیدی در تثبیت تغییرات بلندمدت در سازمان ایفا می‌کند تا از بازگشت شرکت به روش‌های قدیمی پس از تکمیل ابتکارات تحول جلوگیری شود.

این دفتر با ایجاد فرهنگ تغییر پایدار و تقویت شیوه‌های جدید کاری، اطمینان حاصل می‌کند که سازمان به مسیر تحول خود ادامه داده و مزایای به‌دست‌آمده را حفظ می‌کند.

چه عواملی باعث موفقیت تحولات سازمانی می‌شوند؟

بر اساس نظرسنجی جهانی مک‌کینزی، سه اقدام کلیدی بیشترین تأثیر را در موفقیت تحولات دارند:

1. استفاده از داده‌های عینی برای شناسایی فرصت‌های بهبود

هرچه سازمان‌ها دقیق‌تر از داده‌های واقعی برای ارزیابی حداکثر مزایای مالی تحول استفاده کنند، رهبران با اطمینان بیشتری اهداف جاه‌طلبانه اما واقع‌بینانه تعیین می‌کنند که پتانسیل کامل تحول را منعکس کند.

1. بیان یک دلیل قانع‌کننده برای ضرورت تحول

تنها تمرکز بر حفظ سودآوری کافی نیست؛ رهبران باید توضیح دهند که چرا کارکنان باید روش کار خود را تغییر دهند. اگر کارکنان درک نکنند که تحول چگونه بر کار روزانه و اهداف کلی سازمان تأثیر می‌گذارد، طرز فکر و رفتارشان تغییر نخواهد کرد و در نتیجه سلامت سازمانی آسیب خواهد دید. الگوسازی، توسعه استعدادها و مهارت‌ها، و ایجاد درک و باور در کارکنان از جمله راه‌هایی هستند که اطمینان می‌دهند افراد از تحول حمایت کرده و در مسیر آن باقی می‌مانند.

1. تخصیص بهترین استعدادهای شرکت به مهم‌ترین ابتکارات تحول

این اقدام بر ضرورت پیوند اهداف تجاری با اولویت‌های نیروی انسانی تأکید دارد، یعنی مشخص کردن اینکه ارزش در کدام بخش‌های سازمان ایجاد می‌شود و شناسایی اینکه چه افرادی در سازمان توانایی تحقق این ارزش را دارند.

 

تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که مرحله اجرای تحول—یعنی ادغام اصول تحول در ساختارها، فرآیندها و سیستم‌های روزمره سازمان—عامل کلیدی در ایجاد ارزش است.

شرکت‌هایی که تحولات موفقی را پشت سر گذاشته‌اند، بیشتر از سایرین تغییرات اساسی در فرآیندهای برنامه‌ریزی سالانه و چرخه‌های بازبینی خود اعمال کرده‌اند. این تغییرات شامل جلسات هفتگی مدیران اجرایی، بررسی‌های ماهانه یا فصلی و گفت‌وگوهای فردی درباره عملکرد است.

مشوق‌های مالی و غیرمالی در موفقیت تحول

مشوق‌های مالی:  یکی از مؤثرترین ابزارها برای ایجاد انگیزه در کارکنان، ارائه مشوق‌های مالی سخاوتمندانه و مشخص است که مستقیماً به نتایج تحول مرتبط باشند. تحلیل مک‌کینزی نشان می‌دهد شرکت‌هایی که مشوق‌های مالی را به نتایج تحول متصل کرده‌اند، تقریباً پنج برابر افزایش در بازده کل سهامداران (TSR) داشته‌اند، در مقایسه با شرکت‌هایی که چنین برنامه‌ای نداشته‌اند.

مشوق‌های غیرمالی:  یک برنامه انگیزشی غیرمالی که به‌خوبی طراحی شده باشد، می‌تواند سطح بالاتری از انرژی و اشتیاق را در سراسر سازمان ایجاد کند و تلاش داوطلبانه کارکنان را افزایش دهد.

در نهایت، سرعت یک عامل اساسی است. شرکت‌هایی که عملکرد مالی آن‌ها در ربع برتر قرار دارد، معمولاً ۷۴ درصد از ارزش تحول خود را در ۱۲ ماه اول به دست می‌آورند.

این اچرا تحولات سازمانی شکست می‌خورند؟

چندین رفتار و اقدام می‌تواند تحول را در معرض خطر قرار دهد و مانع از موفقیت آن شود:

۱. اعلام پیروزی زودهنگام

در تحولات موفق، شرکت‌ها طی چند ماه نخست، موج اولیه تولید ایده را به یک برنامه دقیق و قابل اجرا تبدیل می‌کنند. در تحولات ناموفق، این تأثیر اولیه پایدار نمی‌ماند.

این امر می‌تواند به دلایل مختلفی رخ دهد، از جمله:

• • عدم همسویی بودجه با اهداف،
  • کاهش نظم در عملکرد و نظارت بر تحول.

۲. عدم شفافیت در تخصیص منابع

بدون تعیین مالکان مشخص و مسئولیت‌پذیری روشن برای اقدامات، تصمیم‌گیری سریع و تثبیت طرز فکرهای جدید غیرممکن خواهد بود، که در نهایت حرکت تحول را متوقف می‌کند.

۳. ناتوانی در اصلاح و بهینه‌سازی مداوم

هیچ اقدام منفردی، یا حتی گروهی از اقدامات، به‌تنهایی موفقیت تحول را تضمین نمی‌کند. رهبرانی که روی اصلاح ساختارها، فرآیندها و سیستم‌های عملیاتی سرمایه‌گذاری می‌کنند، تحول را به‌عنوان یک اولویت اصلی سازمان در نظر می‌گیرند، و نگاه بلندمدت به تحول دارند، بیشترین شانس را برای دستیابی به پتانسیل کامل تحول خواهند داشت.

🔹 بر اساس تحقیقات مک‌کینزی درباره تحولات موفق کسب‌وکار، بسیاری از شرکت‌ها پس از سال اول، تا ۷۰ درصد از ابتکارات تحول خود را بازبینی و جایگزین می‌کنند.

✅ این بهترین راه برای حفظ شتاب و آمادگی برای چالش‌های پیش‌رو است.

رزش می‌تواند در ابتکارات جدید سرمایه‌گذاری مجدد شود و یک چرخه‌ی مثبت از بهبود مستمر را ایجاد کند.